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No mercado, o valor das empresas é mensurado pela expectativa de geração de resultados. Expectativas estas que, quando superadas, elevam o preço das ações e que, quando não, fazem este preço mergulhar. Neste jogo, o Caixa é uma peça-chave para os executivos do negócio, pois pode alavancar o crescimento de vendas e implantação das ações estratégicas, pagar dividendos aos sócios ou acionistas e aumentar o valuation da companhia.

Na esfera tática, para ir ao encontro do esperado pelos líderes da empresa, o tesoureiro precisa balancear as cobranças de fornecedores contra o financiamento de clientes, sem perder a visão na gestão do estoque, a fim de otimizar o ciclo de caixa do negócio. Consequentemente, a tesouraria precisa de controles e métricas eficazes na administração destas variáveis.

Uma dor recorrente, neste momento, é a falta de ferramentas disponíveis para controlar o caixa. A mais comum delas é o controle contábil pelo cálculo indireto da posição de caixa, através dos valores alocados no plano de contas (aplicadas as devidas correções). Uma delimitação deste método é a necessidade de aguardar o fechamento contábil (muitas vezes extremamente demorado) para ter o cálculo do caixa. Outro ponto importante é o fato de se analisar apenas o passado e não conseguir fazer previsões acertadas.

Outra forma usada para controle de caixa (de maneira errônea) é combinar linhas da DRE ou usar o EBITDA diretamente. Este método peca pela falta de precisão, devido principalmente a divergências de competência e conceito entre o resultado e o caixa. Já no âmbito operacional, empresas maiores podem sofrer na conciliação da informação em bases diversas, caixas originados de diversas unidades de negócio ou filiais diferentes para controle de recebimentos.

Dando enfoque no lado operacional do caixa, o ideal é controla-lo centralizando em processos e governança. Como processo, é necessário definir responsabilidades e prazos claros para tarefas chaves ao caixa, como réguas para envio de documentação (fichas de fornecedores, notas fiscais, informações por unidades, etc), períodos para atualização do controle e revisão do planejamento (diário, bissemanal, mensal) e as pessoas responsáveis por cada atividade. Já em governança, é importante ter desenhado as análises (ex. previsto vs. realizado), indicadores e relatórios que serão divulgados, já incluindo planos de ação pertinentes para os gestores.

Uma ferramenta é indispensável e faz-se necessária pelo volume e processamento de todas as informações de entradas e saídas, análises e reportes. No que tange as entradas, considera-se geralmente as contas a receber e a recuperação.

No dimensionamento das contas a receber, é necessário conciliar as bases de recebimentos no boleto e recebimentos no cartão, assim como modelar, a partir do PMR e projeções de venda, os recebimentos futuros para análises de previsão de caixa. Na recuperação, a modelagem é feita com base no crescimento da receita ano a ano e sazonalidade de recuperação do exercício anterior.

No controle das saídas é possível a aplicação de três formas de estruturação para esta ferramenta:

Primeiro, modelar o valor gasto para cada fornecedor da empresa, tornando o racional de saídas bem mais simples ou até desnecessário, no entanto com esforço de manutenção proporcional ao número de fornecedores. Segundo, as saídas podem ser calculadas pela natureza de gastos (ou conta contábil ou linhas da DRE) como uma função da receita, o que simplifica simulações de gastos. Todavia, necessita um histórico de dados longo, padronizado e confiável. Finalmente, pode-se usar a mesma estrutura de custos e despesas da DRE para as saídas, contanto que sejam mapeadas as divergências de caixa-competência para cada uma das linhas. Esta modelagem pode ser complexa para linhas com vários fornecedores e/ou com centros de custos transversais.

Como exemplo, imagine a linha de viagens de uma empresa, cujo departamento de Marketing tem o hábito de comprar passagens em D-30, com pagamento à cia aérea em D-60, enquanto paga o hotel em D+30 (sendo D o dia da viagem). Se, na mesma empresa, cada departamento seguir uma política de viagens diferente, a dificuldade da análise cresce consideravelmente. Fica claro que a modelagem destas linhas de saída pode ser bem complexa.

É importante segregar também as movimentações de entrada e saída entre operacionais e não operacionais. Entradas não operacionais podem ser exemplificadas por captação de recursos, como tomada de empréstimo e antecipação de recebíveis. Saídas não operacionais, por sua vez, são retratadas por pagamentos de despesas financeiras ou investimentos em capital fixo. Esta separação é importante para dar visibilidade ao fluxo essencialmente operacional e analisa-lo a parte.

A abordagem descrita acima foi aplicada em um cliente com a seguinte problemática: PMR elevado para disputa de mercado com o principal concorrente; variação grande do PMR entre produtos ofertados; PMP curto por falta de poder de barganha com fornecedores. Após implantação dos processos, governança e ferramenta, os executivos conseguiram programar o caixa e traçar as metas de geração para os próximos meses, assim como entender os principais ofensores de caixa, analisando o previsto x realizado a cada dez dias para priorização dos pagamentos futuros. Além do ganho de visibilidade, os gestores também podem agora simular como o impacto de alterações no mix de vendas afetam o caixa.

Do operacional ao estratégico, o caixa é um dos indicadores principais da sua empresa, sendo tão importante quanto o lucro líquido ou EBITDA – métricas de mais espaço no mercado. O caixa tangibiliza o real valor do negócio. Numa situação com EBITDA elevado e caixa debilitado, por exemplo, certamente haverá questionamentos e penalizações dos sócios e acionistas, pois são geradas altas expectativas pelos bons resultados, no entanto, não se mostra valor, uma vez que os investidores não conseguem realizar seus retornos.

 

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