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Quando a jornada muda, a alta gestão define a estratégia, o RH estrutura o processo, porém quem fica com o problema no dia a dia são os gerentes e supervisores: reorganizar equipes, sustentar metas e responder às dúvidas do time, muitas vezes sem orientação clara e sem tempo para se preparar.
Porque é nesse nível que a decisão estratégica vira realidade operacional.
A alta gestão aprova o modelo e o RH desenha o processo, mas é o supervisor de loja, o coordenador de turno ou o gerente de unidade que vai explicar para o time o que muda, reorganizar a cobertura com o headcount disponível e manter o desempenho enquanto tudo ainda está sendo ajustado.
Essa liderança já opera sob pressão alta antes da mudança. Em setores como varejo e alimentação, a rotatividade entre 40% e 60% em períodos de pico é a norma, não a exceção. Gestores nesses ambientes estão acostumados a resolver instabilidade no dia a dia. O que muda com a transição de jornada é o volume e a complexidade das decisões que precisam tomar sem manual e sem precedente.
O risco não é que eles resistam à mudança, é que tentem executá-la sem o suporte necessário, absorvendo a pressão sozinhos e repassando para as equipes de formas que comprometem exatamente o que a mudança pretendia melhorar. Questões de pressão sobre lideranças e saúde ocupacional costumam emergir exatamente nesse tipo de cenário.
A mudança mais visível é a escala. Mas a mais relevante é outra: o gestor passa a tomar mais decisões operacionais com menos margem para erro.
Com a jornada reduzida, a cobertura que antes era garantida pela extensão dos turnos precisa ser reorganizada. Isso significa decidir quem trabalha quando, como distribuir as funções críticas nos novos horários e como lidar com os buracos que inevitavelmente aparecem durante o período de adaptação. Cada uma dessas decisões tem impacto direto no resultado da unidade e no clima do time.
Há um efeito menos óbvio que merece atenção. Gestores que não recebem capacitação para essa transição tendem a compensar a incerteza com microgestão, o que aumenta o desgaste das equipes e eleva o risco de saída de colaboradores exatamente quando a operação mais precisa de estabilidade.
Entender a reorganização do trabalho e seus efeitos sobre o gestor é parte do preparo que muitas organizações deixam para depois, e que depois chega tarde.
Não se trata de desenvolver competências novas do zero. Trata-se de fortalecer capacidades que já existem, mas que vão ser exigidas em uma intensidade diferente durante a transição. As três mais críticas são:
A leitura contraintuitiva aqui é relevante: o gestor que mais precisa de preparo não é o que está resistindo à mudança. É o que está tentando executá-la com excesso de voluntarismo e sem estrutura.
"Quando as empresas decidem ir além das obrigações legais nesses momentos de mudança, a tendência é que os ganhos sejam também maiores, tanto para os colaboradores quanto para os resultados do negócio.", analisa Alexandra D'Azevedo Nunes, HR & People Director.
A preparação de lideranças intermediárias precisa começar antes do planejamento operacional estar concluído. Esse é o ponto que a maioria das organizações entra em equívoco.
Lideranças que participam da fase de simulação de cenários chegam à implementação com mais contexto, menos resistência e mais capacidade de tomar decisões autônomas. As que são comunicadas apenas no final ficam dependentes de validação constante da gestão sênior, o que cria gargalo exatamente quando a operação mais exige agilidade.
A estruturação desse processo envolve quatro movimentos:
Organizações que percorrem esses quatro movimentos chegam à implementação com uma vantagem que nenhum planejamento operacional consegue substituir: lideranças que sabem o que fazer quando o imprevisto aparece.
O gestor intermediário sobrecarregado. Ele costuma ser o último a receber suporte e o primeiro a sentir quando algo não está funcionando.
A lacuna entre o modelo planejado e a operação real precisa ir para algum lugar. Na maioria das transições, ela vai para quem está no meio: coordena o time, responde à gestão sênior e ainda precisa manter o resultado do dia a dia.
Perder um gerente de unidade durante uma transição de jornada não é só um problema de RH, é um risco operacional com custo imediato e difícil de recuperar.
Como a Peers pode ajudar?
A Peers apoia organizações no diagnóstico de maturidade de liderança intermediária, na estruturação de programas de capacitação para transições operacionais e no desenho de modelos de gestão adaptados a diferentes configurações de jornada. O trabalho considera tanto o impacto sobre as equipes quanto a capacidade de execução de quem lidera no dia a dia.
Saiba mais sobre as nossas soluções: https://peers.com.br/como-fazemos/talent-organization/
O que exatamente muda na rotina de um supervisor com o fim da escala 6×1?
O supervisor passa a gerenciar uma cobertura diferente com o mesmo ou maior volume de demanda. Isso significa mais decisões sobre escala, mais gestão de expectativas do time e mais responsabilidade por manter o desempenho em um ambiente ainda em adaptação. Sem preparação, a tendência é microgestão ou perda de controle operacional.
Quando a preparação de lideranças deve começar?
Antes do planejamento operacional estar concluído. Lideranças intermediárias precisam ser envolvidas no processo de decisão, não apenas comunicadas sobre ele. Empresas que incluem gestores na fase de simulação de cenários chegam à implementação com menos resistência e mais capacidade de execução.
Como identificar quais lideranças estão mais expostas ao risco na transição?
O ponto de partida é mapear quais funções de gestão concentram maior número de colaboradores em regime 6×1 e maior dependência de cobertura contínua. Indicadores como turnover de equipe, frequência de horas extras e índice de ausências por unidade ajudam a priorizar onde o suporte precisa chegar primeiro.
A redução de jornada pode aumentar a sobrecarga dos gestores mesmo com mais pessoas na equipe?
Sim. Se a contratação adicional não vier acompanhada de revisão de processos e redistribuição clara de responsabilidades, o gestor passa a coordenar mais pessoas com a mesma estrutura de gestão. O resultado costuma ser mais complexidade operacional, não menos.
Diretora de Gente e Recursos Humanos da Peers Group