Ir para o conteúdo
A reforma tributária e a mudança para a tributação no destino exigem um reposicionamento estratégico urgente do varejo brasileiro. O artigo analisa como o fim dos benefícios fiscais na origem impactará a malha logística, a estrutura de capital e as políticas de preços, transformando a eficiência operacional no principal fator de competitividade.
O varejo brasileiro aprendeu, ao longo de décadas, a competir usando o imposto como vantagem estratégica. A localização de centros de distribuição, a estrutura societária, os fluxos logísticos e até a formação de preço foram moldados pela capacidade de capturar benefícios do ICMS na origem, onde o produto sai, não onde o consumidor compra.
A Emenda Constitucional nº 132/2023 encerra esse modelo. Com a migração para a tributação no destino, o imposto passa a ser devido onde o consumidor está. O que parece uma mudança técnica é, na prática, a remoção de um subsídio implícito que sustentou decisões operacionais por três décadas.
O problema central não é a nova alíquota. É que a maioria das empresas ainda não levou esse tema para o nível estratégico correto. As equipes fiscal e tributária estão mapeando as mudanças, mas as decisões que a reforma exige são de board: redesenho de malha, reposicionamento de ativos, refatoração de pricing. Não de assessoria jurídica.
A tributação no destino elimina o principal mecanismo que tornava racional instalar um centro de distribuição a centenas de quilômetros do consumidor. Estados como Espírito Santo, Goiás e Santa Catarina atraíram operações logísticas de grandes varejistas não por eficiência, mas por incentivos de ICMS. Com a reforma, esse cálculo deixa de fazer sentido econômico: o imposto será pago para o estado do consumidor, independentemente de onde o produto saiu.
A consequência imediata é que toda arquitetura operacional construída sobre esse fundamento fiscal precisa ser revisitada. Isso inclui:
“A reforma não muda apenas onde o imposto é recolhido. Ela muda o que faz sentido operacional para o varejo. Empresas que entenderem isso antes vão usar a transição como vantagem competitiva. As que esperarem vão correr contra o tempo”, afirma Matheus Aragão, Manager da Peers Consulting + Technology.
Essa análise também foi publicada no Valor Econômico em abril de 2026, no contexto da série especial sobre os impactos da reforma tributária no setor varejista.
A resposta direta: diagnóstico de exposição, reconfiguração operacional e governança da transição. Os três precisam acontecer em paralelo, com patrocínio direto da alta liderança.
O primeiro movimento é quantificar a dependência do modelo atual. Isso significa mapear quais ativos logísticos existem por razão fiscal e não por eficiência, qual é o estoque de créditos tributários acumulados e qual o impacto do fim do float fiscal no ciclo de caixa projetado para 2027 em diante.
Empresas que não têm clareza sobre sua exposição atual não têm base para definir nem o timing nem a prioridade de suas ações. O diagnóstico não é um exercício teórico: é o insumo que determina quais decisões são urgentes e quais ainda têm margem de espera.
Com o diagnóstico em mãos, a segunda frente é a reconfiguração das operações em três eixos simultâneos: malha logística, estrutura financeira e política de preços. Na logística, o objetivo é identificar quais centros de distribuição perdem viabilidade econômica sem incentive fiscal e onde posicionar novos hubs próximos ao consumo. Na estrutura financeira, o foco é substituir o float tributário como fonte de capital de giro e reestruturar o portfólio de créditos acumulados. No pricing, trata-se de construir a capacidade de geoprecificação, modelos e sistemas que permitam gerenciar preços por estado e município sem perder eficiência comercial.
Cada um desses eixos tem lead time próprio. Decisões de malha logística levam entre 18 e 36 meses para ser executadas. Empresas que iniciarem esse processo em 2026 terão tempo operacional. As que esperarem 2028 provavelmente não.
O terceiro movimento é estrutural: criar um Comitê da Reforma com atuação transversal entre Supply Chain, Finance, Comercial e Tecnologia. Sem essa instância deliberativa, as decisões ficam fragmentadas entre áreas, o timing de execução se perde e cada equipe otimiza localmente sem capturar o ganho sistêmico.
Na experiência da Peers com processos de transformação regulatória, o maior risco não é a falta de estratégia. É a falta de coordenação entre quem modela o cenário e quem executa.
Há uma leitura contraintuitiva que raramente aparece nas discussões sobre a reforma: o fim dos incentivos fiscais vai expor a eficiência operacional real de empresas que nunca precisaram desenvolvê-la de verdade.
Por décadas, uma rede varejista poderia ter malha logística ineficiente, pricing pouco sofisticado e estrutura de capital subótima, e ainda assim manter margens competitivas, desde que soubesse capturar benefícios fiscais. Esse modelo mascarou ineficiências operacionais ao longo de gerações de gestores.
Segundo dados do ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain), o custo logístico brasileiro atingiu 15,5% do PIB em 2025, equivalente a R$ 1,96 trilhão. Parte relevante desse custo é atribuída a rotas ineficientes motivadas por incentivos fiscais, não por eficiência operacional. Com a reforma, esse custo não tem mais subsídio para esconder.
Empresas com eficiência operacional real, malha enxuta, capital bem alocado e precificação sofisticada vão ganhar competitividade estrutural. As que dependem do subsídio fiscal para fechar a conta vão sentir o ajuste no resultado antes mesmo de 2033.
A preparação começa pela compreensão correta do mecanismo. Tributação no destino significa que o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) e a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços) serão devidos no estado e município onde o consumidor realiza a compra, não onde o produto foi fabricado ou de onde saiu o centro de distribuição.
Na prática, isso elimina a vantagem estrutural de operar a partir de estados que oferecem incentivos de ICMS. O cronograma já está em andamento:
A preparação estratégica passa por três perguntas que todo board deveria conseguir responder hoje: Quais dos nossos ativos logísticos existem por razão fiscal, não por eficiência? Qual é o impacto do fim do float fiscal no nosso caixa a partir de 2027? Como nossa estratégia de pricing vai funcionar num modelo de tributação variável por destino?
Quando o subsídio fiscal acaba, o que fica é a eficiência. Empresas que usarem essa janela de transição para reconstruir sua competitividade sobre bases reais vão sair mais fortes. As que esperarem a reforma chegar vão descobrir que o problema já estava instalado na operação há décadas.
O que muda na estratégia do varejo com a reforma tributária?
A reforma elimina o imposto como insumo estratégico. Decisões de localização logística, estrutura de capital e formação de preço que eram guiadas pela captura de benefícios fiscais precisam ser refeitas com base em eficiência operacional real. É uma mudança de modelo de competição, não apenas de alíquota.
Quando o varejo precisa começar a agir?
A janela estratégica é 2026 a 2028. Decisões de malha logística têm lead time de 18 a 36 meses. Empresas que esperarem o ICMS começar a ser extinto em 2029 para iniciar o diagnóstico não terão tempo operacional hábil para se reposicionar.
A reforma tributária afeta todos os segmentos do varejo da mesma forma?
Não. O impacto varia conforme o grau de dependência de benefícios fiscais, a intensidade de capital de giro e o perfil de margem. Supermercados e atacarejo são os mais sensíveis ao fim do float fiscal. Varejo de moda e eletrônicos enfrentam maior exposição ao redesenho de malha e ao aumento de carga nominal em certas categorias.
O que é a tributação no destino e por que ela muda a lógica do varejo?
Tributação no destino significa que o imposto é recolhido onde o consumidor realiza a compra, não onde o produto sai. Isso elimina a vantagem de instalar centros de distribuição in estados com incentivos de ICMS. A eficiência logística real, e não o planejamento tributário, passa a ser o principal driver de competitividade.
Quais decisões são de board e quais podem ficar nas áreas operacionais?
São de board: redesenho de malha logística, reposicionamento de ativos no balanço, definição da política de geoprecificação e criação do Comitê da Reforma. São operacionais: adaptação de sistemas, capacitação de equipes e execução do diagnóstico de exposição fiscal.