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Rightsizing x downsizing: a diferença que toda liderança precisa entender
Em análise para a Revista Gestão RH, Alexandra D’Azevedo Nunes, HR & People Director, comenta que rightsizing costuma ser confundido com downsizing, quando na prática trata-se de alinhar estrutura, pessoas, capacidades e custos à estratégia do negócio.
A reação inicial da liderança diante de pressão de custo parece óbvia, cortar, mas essa pergunta chega rápido demais, antes de qualquer diagnóstico.
Rightsizing é o dimensionamento correto: alinha estrutura, pessoas, capacidades e custos à estratégia do negócio, considerando o momento da organização, do mercado e o futuro que ela pretende construir. Downsizing foca na redução de custos e do quadro de colaboradores (headcount), enquanto o rightsizing busca adequar a estrutura às necessidades do negócio e, por isso, funciona em diversos momentos, inclusive de crescimento.
| Abordagem | Foco principal | Quando se aplica |
|---|---|---|
| Downsizing | Redução de custos e headcount | Cenários de contração ou crise pontual |
| Rightsizing | Adequação de estrutura à estratégia do negócio | Qualquer momento, de crescimento ou redução |
Rightsizing é sobre o desenho do trabalho em si, mais do que sobre eliminar pessoas, o que muda por onde a liderança deveria começar essa discussão.
Outro fator que reforça a importância do rightsizing é o fim da escala 6×1. A redução da jornada diminui as horas disponíveis por colaborador, mas a necessidade operacional das empresas continua a mesma. Isso obriga as organizações a revisarem como o trabalho está distribuído entre pessoas, processos e tecnologia.
Nesse cenário, o rightsizing deixa de ser apenas uma discussão sobre eficiência e passa a ser uma ferramenta para sustentar produtividade com uma estrutura mais adequada. Antes de contratar mais pessoas ou redistribuir equipes, é preciso entender quais atividades realmente geram valor, quais podem ser automatizadas e onde existem sobreposições de função.
Essa relação é aprofundada no artigo sobre como preparar a operação antes que o fim da escala 6×1 force uma reação.
Três vetores trouxeram o rightsizing para o centro das discussões:
Segundo estudos recorrentes de consultorias globais e do Gartner, ao menos 20% das atividades nas empresas não agregam valor ao cliente ou à estratégia do negócio.
“Antes de decidir quem sai, sabemos exatamente qual trabalho precisa existir?”, questiona Alexandra D’Azevedo Nunes, HR & People Director, sobre o momento em que a liderança se reúne para discutir custos.
Um diagnóstico de rightsizing costuma revelar padrões que passaram despercebidos por anos, antes de qualquer decisão de corte.
A decisão final de um rightsizing raramente é um corte linear de pessoas. Na prática, costuma envolver redesenhar processos que geram retrabalho, unir áreas com funções sobrepostas e realocar pessoas-chave já identificadas no diagnóstico para onde elas geram mais valor.
A pergunta central que a liderança precisa responder é qual trabalho precisa ser feito para executar a estratégia, com clareza de prioridades e entendimento da cadeia de valor, antes de discutir organograma, papéis ou headcount.
O processo prático começa pelo desenho do trabalho, mapeando processos-chave, pontos de decisão e interfaces entre áreas. Em seguida, mapeia-se a estrutura atual, os arquétipos futuros, como funcional, matricial ou por squads, spans e layers, apoiada por people analytics e um plano de change management.
Segundo Alexandra Nunes:”o papel do RH é essencial, pois temos a oportunidade de ir de executor a arquiteto organizacional”, assumindo o diagnóstico e o redesenho da estrutura desde o início do processo.
A Peers apoia empresas nesse processo, do mapeamento de processos-chave ao redesenho de estrutura organizacional. Para entender como esse redesenho se conecta aos desafios de jornada de trabalho, veja também a análise sobre o impacto do fim da escala 6×1 na operação e nos custos.
O corte linear resolve o problema de curto prazo e recria a mesma confusão estrutural poucos trimestres depois. Empresas que tratam rightsizing como desenho contínuo do trabalho chegam ao próximo ciclo de pressão por eficiência já com a estrutura certa.