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Empresas de médio e grande porte costumam receber da diretoria financeira uma demanda direta: “reduza o custo de frete em 15% neste trimestre”. A resposta natural é renegociar tabelas e trocar transportadoras, e na maioria dos casos o resultado é frustrante. O frete caro raramente nasce no departamento de transportes. Ele reflete decisões estratégicas tomadas pelo Comercial, Supply, Operações e TI muito antes de qualquer nota fiscal ser emitida.
A primeira fonte oculta de custo está na área comercial, e a lógica é simples: a equipe fecha negócio para crescer, não para gerenciar frete. Prazos agressivos, pedidos em localidades de difícil acesso e volumes fracionados são decisões comerciais válidas que, na cadeia, acabam se traduzindo em transporte rodando semivazio e custo logístico crescendo sem rastreabilidade.
Cada uma dessas decisões empurra o custo de transporte para cima, e ele chega à área de logística como "frete caro". Segundo o relatório da Peers, mais de 60% das variações de custo logístico em empresas brasileiras têm origem em decisões tomadas fora do departamento de transportes.
Quando a política de vendas e a operação logística não conversam, a negociação de tabela vira sintoma, não solução. O problema já chegou formado antes de qualquer cotação.
A segunda armadilha está no Supply. O time de compras negocia matérias-primas e insumos com base no menor preço FOB, aquele em que o fornecedor entrega no armazém do comprador. O problema é que muitas vezes o custo do frete não está incluso na venda.
O resultado é que a transportadora acaba fazendo milhares de coletas em fornecedores pulverizados, cada uma com baixo volume, gerando fretes mínimos que estouram qualquer orçamento.
Quando o Supply compra pensando apenas no preço do produto, a empresa absorve um sobrecusto de transporte invisível que não aparece na negociação do insumo, mas aparece na planilha de transportes. Entender como a reforma tributária está redefinindo a lógica de custo logístico total ajuda a dimensionar o quanto essa equação vai mudar.
A transportadora não tem margem para absorver isso. Ela apenas repassa o custo real da operação.
Porque o layout do armazém, o horário do centro de distribuição (CD) e a configuração do TMS impactam diretamente o preço final do frete. Se o CD só aceita carga a partir das 14h, a transportadora precisa concentrar a operação em janelas apertadas, pagando hora extra e rodando com menos entregas por dia, e esse custo extra volta para a fatura.
Da mesma forma, uma TI que não integra pedido, estoque e transporte gera retrabalho no roteirizador, notas corrigidas e coletas remarcadas. Empresas com integração deficitária entre ERP e TMS podem ter até 12% de acréscimo no custo de transporte por retrabalho operacional, um problema que discutimos em profundidade no contexto da modernização de sistemas legados.
Não é culpa da transportadora, é culpa de como a operação foi desenhada, o que ficou evidente no case de uma indústria de bens de consumo que identificou 170 dores distintas ao mapear essa cadeia.
Iniciativas que começam apenas pela negociação de tabela capturam ganhos entre 3% e 8%, um resultado real, mas limitado.
A captura estrutural exige atuar antes do frete: no pedido, no planejamento de demanda, no desenho da malha e no modelo operacional. É nesse território que aparecem os ganhos de dois dígitos, e onde transformar o transporte em uma alavanca de margem deixa de ser conceito e passa a ser resultado mensurável.
Isso muda a pergunta que a diretoria financeira deveria fazer. Em vez de "como reduzir o frete?", a pergunta correta é "onde, na minha cadeia, o custo de transporte está sendo gerado?" São perguntas diferentes, e cada uma leva a um tipo de intervenção completamente distinto.
Ao negociar com uma transportadora, ela avalia o perfil de carga da empresa: quantidade de coletas, densidade dos volumes, prazos de entrega, nível de serviço exigido, sazonalidade. Se o perfil é ineficiente, o preço será alto, não porque a transportadora quer ganhar mais, mas porque o custo de atender a operação é real.
"A empresa não compra frete; ela arca com a consequência das decisões que tomou antes dele", resume Pedro Terra, à frente das análises de transporte da Peers Consulting. Por isso, o gestor que foca exclusivamente na renegociação de tabela está resolvendo no lugar errado.
Na prática, quatro áreas fora do transporte concentram a origem do custo de frete alto:
Reduzir custo de frete de forma sustentável exige olhar para trás na cadeia, antes da transportadora entrar na equação. Quem começa pelo diagnóstico interno chega à negociação com dados reais. Quem começa pela tabela chega ao mesmo problema no trimestre seguinte.
Por que meu custo de frete não cai mesmo renegociando com a transportadora?
Porque a tabela de frete reflete o perfil de carga que a operação oferece. Se prazos, volumes fracionados e janelas de CD continuam ineficientes, a transportadora precifica esse custo real, e renegociar a tabela não resolve a causa.
O que é frete FOB e por que ele esconde custo logístico?
No FOB, o comprador assume o transporte a partir do fornecedor. Quando o Supply negocia só pelo preço do produto, o custo de coleta e frete mínimo aparece depois, na planilha de transportes, não na negociação do insumo.
Como saber se o custo alto de frete vem de decisões internas?
Mapeando o perfil de carga por área: prazos definidos pelo Comercial, condições de compra do Supply, janelas operacionais do CD e integração entre ERP e TMS. Um assessment estruturado revela onde o custo realmente nasce.
Quanto uma empresa pode economizar atuando na origem do custo?
Negociação de tabela costuma capturar de 3% a 8%. Atuar na origem, no pedido, no planejamento, na malha e no modelo operacional, costuma liberar ganhos de dois dígitos, segundo casos documentados pela Peers.
Qual o primeiro passo para reduzir o custo de frete de forma estrutural?
Mapear cada ponto de contato entre as áreas da empresa e o transporte antes de qualquer renegociação: Comercial, Supply, Operações e TI. O objetivo é identificar onde o custo é gerado, não apenas onde ele aparece.
Associate Sr Manager da Peers Consulting + Technology