Entenda a Segmentação da Cadeia de Suprimentos

Como ela pode ajudar o seu negócio

As empresas e os profissionais de logística têm enfrentado um contexto complexo e cheio de desafios para satisfazer o consumidor, com nichos de clientes cada vez mais específicos, produtos e serviços sendo acessados através de múltiplos canais e expectativas altas para o nível de serviço.

Atender às demandas do consumidor se mostra uma tarefa ainda mais complexa quando existe um comprometimento sério com a viabilidade operacional, o que traz dificuldades específicas relacionadas a eficiência industrial, da cadeia de fornecimento, de estoques, transporte e distribuição, entre outros.

Neste cenário, como equilibrar nível de serviço e custo operacional?

Uma abordagem mais tradicional remete ao alinhamento da estratégia da empresa à estratégia de operações ou da cadeia de suprimentos. De maneira simplificada, temos  2 opções principais:

1. Foco em nível de serviço: agilidade, customização, excelência operacional, produtos e serviços de alta qualidade

2. Foco em custo operacional: produtividade, escala, lotes econômicos, operação enxuta, baixa variabilidade

Neste processo surgem questionamentos importantes. Faz sentido se restringir a uma única escolha? Será que, neste contexto, faz sentido o “one size fits all”?

A resposta, para empresas como Cummins, Volvo, Siemens, Schneider Eletric, Phillips, Gardena, Clorox e Boticario parece ser que não. A melhor alternativa, então, não é a escolha de uma única opção e nem um meio termo para toda a empresa, mas sim o melhor para cada parte da empresa – a Segmentação da Cadeia de Suprimentos.

Esta estratégia tem gerado, para conjunto de pedidos de diferentes segmentos, benefícios de:

• aumento de nível de serviço: 10 a 35 %
• aumento de nível de satisfação: 5 a 50 %
• redução de custo operacional: cerca de 20 %
• redução de estoque: 15 a 30 %
• redução de lead-time: mais de 20 %

Neste processo, cada segmento recebe a solução adequada para alavancar seus resultados, gerando assim benefícios mais direcionados com ferramentas específicas.

A segmentação não é um conceito novo. A segmentação comercial, por exemplo, já existe há décadas e direciona diferentes posicionamentos estratégicos de promoção, precificação, desenvolvimento de produtos, exposição/distribuição para diferentes tipos de produtos e mercados. O que muda neste caso é que avançamos mais adentro na cadeia de suprimentos para atender de forma mais específica e otimizada as necessidades do mercado e do negócio.

Definições

A Segmentação da Cadeia Suprimentos consiste em diferenciar como as diversas funções da cadeia de suprimentos (ex: suprimentos, manufatura, distribuição, planejamento e estoque) atendem de forma específica e otimizada as necessidades dos diferentes produtos/mercados. A essência aqui é que as diversas funções da cadeia de suprimentos compartilhem o mesmo princípio do segmento e sejam significativamente diferentes entre os segmentos. Por exemplo: se o princípio de um segmento é eficiência, todas as funções da cadeia serão configuradas para buscar eficiência, se o princípio é agilidade e flexibilidade, as funções da cadeia serão configuradas para promover agilidade e flexibilidade.

Como funciona

Projetos de segmentação podem ter variações nas abordagens, mas de maneira geral compartilham as seguintes etapas:

1. Segmentação externa: Aqui tipicamente olhamos para produtos, canais e mercados e buscamos identificar grupos com necessidades operacionais semelhantes. Neste primeiro momento, não importa como cada função da cadeia de suprimentos vai atender as necessidades, mas sim as necessidades em si. Segundo o Gartner®, as necessidades em geral são uma combinação de 3 fatores: custo, agilidade e serviço. O Gartner também reforça que inicialmente quanto menos segmentos, melhor (idealmente de 2 a 3 num primeiro momento, podendo chegar até 5 em estágios mais maduros de segmentação). Os segmentos devem ainda garantir repetibilidade, consistência, agregarem valor, serem sustentáveis, serem não conflitantes (mutualmente excludentes) e independente de pessoas.

2. Segmentação interna: Uma vez definidos os segmentos sob uma ótica externa (cliente), é preciso definir a ótica interna, ou seja, como cada função da cadeia de suprimentos pode contribuir para atender as necessidades de cada segmento, normalmente chamado de alavanca de segmentação. Alguns exemplos de alavanca de segmentação são: Estratégia de Sourcing, Localização de Plantas, Estratégia de manufatura, Políticas de Qualidade, Tipo de Planejamento/Previsão, Políticas de Estoque, Estratégia de Distribuição, entre outras. Para cada alavanca são definidas algumas opções (2 ou 3 tipicamente) que se diferenciam significativamente entre si. Por exemplo:

1. Para a alavanca estratégia de manufatura poderíamos ter 3 opções:

1. • MTS (make-to-stock): construo estoque e atendo pedidos com estoque construído
   • MTO (make-to-order): atendo pedidos sob encomenda, podendo manter matéria-prima e componentes comuns em estoque para acelerar processo de fabricação
   • ETO (engineer-to-order): cada pedido é um produto único e inclusive toda “engenharia” de fabricação do produto se inicia após a colocação do pedido

2. Para alavanca de Estratégia de manufatura poderíamos ter 2 opções:

• • Global Sourcing: fornecedores globais, alta escala e competitividade em custo
  • Regional Sourcing: fornecedores locais, maior flexibilidade, menores lead-times, maior facilidade de desenvolvimento conjuntos

3. Para a alavanca Planejamento/Previsão poderíamos ter 3 opções:

• • Sem previsão: reposições frequentes com base em pontos de reposição
  • Planejamento/Previsões padrão: grande automação dos processos de planejamento e previsão, com pouca intervenção humana
  • Planejamento/Previsão customizado: grande sofisticação dos modelos de previsão, e grande intervenção humana e análise de aspectos específicos da demanda

Cada alavanca de segmentação pode ainda ser desdobrada e recomposta em novas opções de alavanca. Por exemplo:

Para estratégia de manufatura poderíamos ter 2 opções:

1. MTS (make-to-stock) + Linha dedicada: construo estoque e atendo pedidos com estoque construído, através de máquinas predominantemente dedicadas

2. MTO (make-to-order)/ETO (engineer-to-order) + Linhas compartilhadas: atendo pedidos sob encomenda, podendo manter matéria-prima e componentes comuns em estoque para acelerar processo de fabricação quando factíveis e ter a disposição diversas linhas alternativas de fabricação para aumentar flexibilidade

O importante aqui é ter também um número limitado de alavancas (7 a 10) que efetivamente agreguem valor e façam sentido para os principais stakeholders da empresa

3. Amarração segmentação externa e interna:

Uma vez definidos os segmentos externos e internos, deve-se fazer a amarração entre eles. Em outras palavras, para cada segmento externo deve existir um conjunto de alavancas com a opção pertinente. Por exemplo:

4. Projeção de benefícios:

Uma vez realizadas as amarrações, é preciso realizar a projeção de benefícios com a segmentação. Caso a empresa tenha uma alta maturidade de dados e principalmente com a visão de custo de servir, isto pode enriquecer o Business Case. Contudo, o mais comum é realizar um Business Case de alto nível, considerando algumas premissas importantes, e efetivamente testar alguns pilotos de segmentação.

5. Implantação

A implantação de um projeto de segmentação é tão ou mais desafiadora que sua estruturação e desenho. Nesta etapa poderíamos citar 3 elementos chave

1. Escopo do piloto: É importante escolher um escopo de produtos/canais/mercado relevantes que tenham diferenças significativas entre si e que atualmente sejam tratados da mesma maneira (one size fits all). Desta maneira, ao aplicar as alavancas de segmentação, todos segmentos serão beneficiados, cada qual naquilo que mais importa para si (ex: custo, agilidade ou serviço)

2. Gestão da mudança: Segmentação é um projeto estratégico e cross e precisará ter o envolvimento de diversos stakeholders da empresa

Melhoria contínua e longo prazo: Segmentação, mais do que um projeto, é uma jornada de longo prazo. Nesta jornada, existe muita interação, refinamento e melhoria contínua. Embora existam diretrizes e abordagem, existe um aspecto “empírico e ágil” que se une com a “teoria” na construção dos segmentos.

Segmentar a cadeia de suprimentos não se baseia num conceito novo ou complexo, mas sua implantação requer estruturação, disciplina e engajamento. Além disto, pragmatismo e boas escolhas podem fazer a diferença na jornada. Uma vez implementada no negócio, ela pode se tornar um importante diferencial competitivo que não pode ser copiado facilmente pela concorrência. O caminho é longo e exige preparação, mas refletir sobre os 5 passos mencionados pode ser o 1º passo desta jornada.

Leia esse artigo também na edição 92 da Revista Mundo Logística: Redução de custos com frete