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O lucro cresceu, a receita subiu, as metas foram batidas. A margem operacional não fecha. O custo de servir logística corrói o resultado em silêncio porque o transporte não habita um único endereço contábil.
Porque o transporte atravessa o CMV na aquisição de insumos, se esconde nas despesas comerciais quando o frete é cortesia para fechar contrato e aparece de novo no SG&A na distribuição final.
Essa dispersão faz com que a margem logística nunca seja medida como indicador único e estratégico, e permite que ineficiências sejam mascaradas por crescimento de receita que, na prática, destrói margem a cada pedido.
Segundo estudo da Peers, mais de 65% das empresas brasileiras de médio e grande porte não possuem visão integrada do custo logístico por cliente ou por canal. Sabem quanto gastam com frete no agregado, mas ignoram que 20% dos clientes consomem 80% do custo de transporte.
Quando o comercial fecha um pedido com frete grátis para garantir volume, o custo não é absorvido pelo vendedor nem pelo cliente, ele migra silenciosamente para a operação logística. A empresa cresce receita, mas o custo de servir daquele canal supera a margem bruta do produto. Ganha-se market share e perde-se dinheiro a cada entrega.
Essa dinâmica se agrava em operações multicanal. Uma empresa que vende para redes varejistas, e-commerce direto e distribuidores regionais opera, na prática, três estruturas logísticas diferentes sob um único orçamento:
| Canal | Perfil de entrega | Custo relativo | Visibilidade na DRE |
|---|---|---|---|
| Atacado / redes varejistas | Carga completa, alto volume | Referência base | Geralmente visível |
| E-commerce direto | Fracionado, last mile | Até 3,5x mais caro | Raramente segregado |
| Distribuidores regionais | Volume médio, múltiplos pontos | Intermediário | Parcialmente visível |
O desafio envolve como cada canal define a experiência do cliente e o custo de servi-lo, uma equação que raramente é separada e atribuída ao canal correto na DRE.
Muitas empresas tentam resolver o problema calculando um custo médio de transporte por pedido ou por quilograma.
Esse número é útil para orçamentos gerais, mas esconde a distribuição real do custo de servir: clientes próximos ao CD subsidiam clientes distantes, pedidos regulares subsidiam emergenciais, produtos de alta densidade subsidiam produtos volumosos e leves.
Em um projeto conduzido pela Peers, uma empresa de bens de consumo descobriu que 12% dos clientes respondiam por 40% do custo logístico total, mas geravam apenas 8% da margem líquida. Renegociar contratos e redesenhar rotas para esses clientes liberou R$ 4,2 milhões anuais em caixa, um resultado que só apareceu depois de uma análise granular por cliente, rota e tipo de pedido, e não pela média.
Quando o transporte passa a ser visto como indicador de eficiência, e não como despesa inevitável, a perspectiva muda.
O custo do frete reflete a qualidade do planejamento de demanda, a precisão da previsão de vendas e a disciplina da área comercial. Um transporte caro é quase sempre sintoma de um problema estrutural em outro elo da cadeia.
Pedidos urgentes, por exemplo, são o sintoma mais comum de previsão de demanda mal calibrada: quando a área de vendas não antecipa o consumo, o estoque não é posicionado corretamente e o transporte vira a válvula de escape, pagando mais para compensar o erro de planejamento. Entender como estruturar a operação de transporte como alavanca de margem começa exatamente por esse diagnóstico.
"Transporte deve ser discutido como alavanca de margem, não apenas como despesa logística", afirma Pedro Terra, à frente das análises de transporte da Peers. "Em momentos de pressão por resultado, é uma das poucas agendas capazes de melhorar o resultado sem necessariamente reduzir capacidade comercial."
O primeiro passo é parar de olhar o custo do transporte como linha única na DRE e desagregá-lo por dimensão relevante para o negócio: cliente, produto, canal, rota, modalidade de entrega, prazo e urgência. Cada uma dessas variáveis esconde um padrão de perda ou de oportunidade que a média jamais revela.
Para sair da armadilha do custo médio, a Peers recomenda três movimentos, em sequência:
Sinais de que o custo de servir logística já está corroendo sua margem:
A margem que o transporte está destruindo silenciosamente não aparece em nenhum relatório padrão. Ela só aparece quando a empresa para de olhar para o custo médio e começa a olhar para onde o custo está concentrado. Esse é o movimento que separa operações que crescem com rentabilidade das que crescem e perdem dinheiro a cada entrega.
Por que o custo de transporte não aparece como uma linha clara na DRE?
Porque ele se distribui entre CMV, despesas comerciais e SG&A, dependendo de como o frete é tratado em cada etapa da venda. Isso impede que a margem logística seja medida como indicador único.
O que é custo de servir logística?
É o custo total de atender um cliente, canal ou pedido específico com transporte, incluindo frete, urgência, fracionamento e devoluções, em vez do custo médio agregado da operação.
Por que o custo médio de frete esconde problemas reais?
Porque ele mistura clientes e pedidos com perfis de custo muito diferentes. Uma análise granular por cliente e rota revela concentrações de perda que a média simplesmente absorve.
Como identificar quais clientes destroem margem logística?
Cruzando dados de notas fiscais, romaneios e faturas de frete por cliente e canal, algo que normalmente exige integração de bases, não apenas relatórios financeiros padrão.
Vale a pena reduzir o custo médio de transporte ou revisar clientes específicos?
Depende do diagnóstico. Quando a perda está concentrada em poucos clientes ou canais, a intervenção certa é revisar o modelo de serviço para eles, não reduzir o custo médio de toda a operação.
Associate Sr Manager da Peers Consulting + Technology