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E-commerce de supermercados: os desafios operacionais e a busca pela rentabilidade no varejo alimentar
O e-commerce de supermercados no Brasil cresceu 2,2% no primeiro semestre de 2026, atingindo 5,5% do faturamento do setor segundo a Scanntech. Em um segmento de margens líquidas estreitas (1% a 3%), as despesas de separação e frete limitam a escala rentável. Para C-levels e líderes de supply chain, o desafio estratégico não costuma ser apenas atrair compradores, mas fazer a conta de cada pedido fechar para evitar prejuízos na operação.
A rentabilidade do e-commerce alimentar é desafiadora porque a operação digital assume custos antes executados pelo próprio cliente na loja física: separação (picking), embalagem e frete de última milha (last mile). No varejo alimentar, com margens líquidas entre 1% e 3%, esses custos de operação frequentemente superam a margem de contribuição da cesta.
Admar Corrêa, diretor executivo da Peers Consulting + Technology, avalia em entrevista para o Portal SA+: "Os supermercados precisam lidar com despesas de separação e transporte que podem superar a margem gerada pela venda, tornando o crescimento do volume insuficiente para garantir resultados financeiros positivos".
Sem uma revisão cuidadosa dos custos de entrega e do valor mínimo dos pedidos, o aumento das vendas pode acabar pressionando o resultado financeiro da empresa. Para equilibrar essa conta, o setor tende a buscar alternativas operacionais que aproveitem melhor a própria rede de lojas, como abordado neste artigo sobre eficiência logística e canais de entrega no varejo.
A menor participação de alimentos frescos no comércio eletrônico reflete mais uma preferência pelo processo de escolha presencial do que um desinteresse pelo canal. Muitos consumidores ainda optam por avaliar frutas, legumes e carnes diretamente na gôndola antes de decidir a compra. Segundo levantamento da Scanntech, enquanto os produtos frescos somam 43,6% da cesta nas lojas físicas, eles representam pouco mais de 10% nas vendas pela internet.
Esse comportamento faz do e-commerce um canal de reposição de itens secos padronizados. Pesquisa da APAS confirma o entrave: 68% dos consumidores exigem avaliar presencialmente os alimentos nas lojas. Além disso, divergências de estoque geram rupturas e substituições que abalam a fidelidade. Embora proteínas e laticínios sejam categorias que mais avançam, consolidá-las exige controle térmico rigoroso e alta precisão na separação.
A maturidade digital no varejo alimentar depende do sortimento, do tíquete médio e do modelo de negócio de cada bandeira. No grande varejo multiformato, a fatia digital já tem peso: no GPA, atingiu 11,1% da receita no segundo trimestre de 2026 (R$ 523,1 milhões), patamar próximo aos 11,2% do Carrefour em hiper e supermercados.
Nos demais formatos, as margens impõem soluções operacionais distintas:
Atacarejo: Com margens mínimas, não absorve frete individual. A alternativa viável tem sido atender clientes B2B (pequenos comerciantes e transformadores), cujos pedidos volumosos amortizam a entrega.
Redes Regionais: Alavancam a capilaridade territorial e a fidelidade local, mas recorrem a soluções tecnológicas compartilhadas para contornar restrições de investimento.
Ajustar a proposta omnicanal à estrutura de custos é indispensável, como demonstrado neste case de redesenho operacional e rentabilização no grande varejo.
Para ampliar a participação do canal digital com mais rentabilidade, os varejistas podem combinar diferentes caminhos operacionais e comerciais:
Click & Collect: A retirada em loja elimina os custos de entrega de última milha e atrai o cliente para a loja física.
Marketplaces: Permitem ofertar sortimentos secos a novos públicos sem imobilizar capital em infraestrutura logística própria.
Retail media: A venda de espaços publicitários em sites e aplicativos do próprio supermercado pode gerar uma receita adicional com anúncios de marcas, ajudando a compensar parte dos custos da operação digital.
Sortimento Otimizado: Prioriza packs econômicos e produtos de maior margem, evitando replicar cegamente a gôndola física.
Essa análise também repercutiu em recente publicação na imprensa especializada. A leitura contraintuitiva é que o canal não sofre de falta de demanda, mas da concorrência com lojas físicas próximas e sem frete.
No comércio digital de alimentos, aumentar as vendas sem garantir que cada pedido cubra seus próprios custos pode não trazer os ganhos esperados, correndo o risco de pressionar ainda mais os resultados da operação. O avanço sustentável depende de novas fontes de receita, como detalhado neste artigo sobre estratégias de retail media e monetização de dados no varejo.
Como a Peers pode ajudar empresas de varejo alimentar na rentabilização e expansão do e-commerce?
A Peers apoia redes de varejo e supermercados na revisão do unit economics, redesenho de fluxos de separação (picking) e logística de última milha (last mile), otimização de sortimento digital e estruturação de estratégias de retail media, conectando eficiência operacional às decisões estratégicas e financeiras necessárias para a sustentabilidade do canal. Conheça nossas soluções.
Qual é a margem média no e-commerce alimentar?
A margem líquida média oscila entre 1% e 3%. No digital, as despesas de separação e frete frequentemente superam esse patamar, exigindo fretes mínimos ou receitas acessórias para evitar prejuízo por pedido.
Por que a adesão a produtos frescos é baixa no digital?
Alimentos frescos representam apenas cerca de 10% da cesta digital porque 68% dos clientes preferem avaliar carnes e hortifrúti presencialmente, além de receios com rupturas e substituições de pedidos.
Como o click and collect contribui para a rentabilidade?
A retirada presencial elimina o frete de última milha (last mile) – o custo mais oneroso do e-commerce -, aproveitando a estrutura física instalada e gerando compras por impulso na loja.
O que é retail media e qual seu papel no varejo alimentar?
Retail media é a comercialização de anúncios nos canais digitais do supermercado. Com margens superiores a 60%, essas receitas de publicidade subsidiam diretamente os custos de fulfillment da operação.