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A implementação de agentes de IA autônomos avança mais rápido do que a capacidade das empresas de acompanhar as decisões tomadas por eles. Para quem lidera TI e operações em empresas grandes, o problema real está em como controlar esses agentes, não na tecnologia em si.
Em análise para o Investing, Guilherme Sales, Executive Director da Peers Consulting + Technology, destaca que, em um cenário de capital caro e consumo pressionado, crescer com margem exige mais precisão na alocação de recursos. A eficiência operacional passa a conectar custos, produtividade e capacidade de crescimento em uma mesma agenda.
Em 2025, as apostas movimentaram R$ 37 bilhões no Brasil e reuniram 25,2 milhões de CPFs apostadores. Em análise feita para o Guia da Farmácia, Rangel Turatti, Associate Manager na Peers, aponta que esse avanço exige uma leitura mais granular de consumo, recorrência e margem.
O Brasil lidera rankings de ataques cibernéticos na América Latina por razões estruturais: alta conectividade, baixo letramento digital e um ecossistema criminoso profissionalizado. O problema já não é de TI. É de continuidade operacional e gestão de risco corporativo.
Quem faz essa leitura é Marcelo Shiramizu, CEO da ACTAR Peers Group, consultoria com mais de três décadas de atuação na proteção de organizações contra riscos digitais, que faz parte do Peers Group, grupo formado também pela Peers Consulting + Technology.
Ouvido pelo Valor Econômico na edição especial de Segurança Digital, publicado em 30 de junho de 2026, Shiramizu é direto: executivos que ainda tratam cibersegurança como uma linha no orçamento de tecnologia estão operando com um modelo de decisão desatualizado.
A inteligência artificial generativa entrou nas empresas com promessa de ganho de produtividade. O problema que está surgindo agora é outro: quanto mais a IA trabalha, mais tokens são consumidos, e em muitos casos a conta cresce mais rápido do que o retorno que justifica o investimento.
Em análise publicada no Canaltech, Marcello Mussi, sócio-diretor da Peers Consulting + Technology, explica por que esse comportamento é inerente à forma como os agentes de IA funcionam, e o que as empresas precisam fazer antes que a fatura surpreenda.
Por décadas, a decisão de onde instalar um centro de distribuição no Brasil foi, na prática, uma decisão tributária. Em análise concedida ao Diário do Comércio, Marcelo Ikaro, Executive Director da Peers Consulting + Technology, aponta que com a reforma tributária mudando o princípio de origem para destino, essa lógica perde sustentação.
O impacto não se limita à localização dos CDs: ele se estende à gestão de estoques, ao capital de giro e à forma como as empresas financiam suas operações.
A maioria das empresas estão fazendo a pergunta errada sobre a redução de jornada. A pergunta não é quanto vai custar. É o que essa mudança pode revelar sobre a forma como a operação está organizada hoje, e o que dá para fazer diferente a partir dela.
Quando a jornada muda, a alta gestão define a estratégia, o RH estrutura o processo, porém quem fica com o problema no dia a dia são os gerentes e supervisores: reorganizar equipes, sustentar metas e responder às dúvidas do time, muitas vezes sem orientação clara e sem tempo para se preparar.
O debate sobre o fim da escala 6×1 exige que empresas avaliem seus impactos antes da definição legislativa. Mais do que uma mudança na jornada, a transição pode afetar custos, escalas, produtividade, contratação e modelo operacional.
Scrum funcionando, sprints no prazo, backlog priorizado. E mesmo assim o produto demora para sair, a mudança leva meses para ser aprovada e o mercado segue em outro ritmo. Esse cenário tem nome: paradoxo da agilidade. E ele é mais comum do que os números de adoção de frameworks deixam parecer.
As canetas emagrecedoras produziram um dos crescimentos mais acelerados já registrados no varejo farmacêutico brasileiro. Mas o que os números do canal ainda não mostram com clareza é a profundidade da transformação em curso: o consumidor que adota essas terapias reorganiza hábitos, amplia categorias de consumo e passa a demandar um nível de atenção que a farmácia tradicional ainda não está estruturada para oferecer. Para as redes que souberem ler esse movimento, o GLP-1 não é apenas uma categoria, mas uma alavanca de reposicionamento estratégico.
O varejo farmacêutico brasileiro vive um ciclo de crescimento de receita, lucro e consolidação por aquisição. Mas, para sustentar essa expansão, grandes redes precisam ir além da compra de lojas e resolver o desafio de integrar cadeias de abastecimento, logística, marca própria e canais digitais.
O custo logístico no Brasil deve representar 15,5% do PIB em 2025, contra 8,8% nos Estados Unidos. Mais do que um problema de infraestrutura, essa diferença revela a importância de revisar malhas logísticas com tecnologia, dados e simulação de cenários para tomar decisões mais eficientes e resilientes.
A possível liberação da venda de medicamentos em supermercados coloca o varejo alimentar diante de uma decisão estratégica: operar uma farmácia própria, adotar o modelo store-in-store ou atuar por meio de convênio com redes licenciadas. Mais do que uma disputa por preço, o movimento envolve compliance regulatório, dados de consumo, integração com saudabilidade e definição de modelo operacional.
A integração de sistemas legados deixou de ser uma barreira técnica para se tornar um pilar estratégico. Descubra como modernizar sua arquitetura tecnológica, conectar dados e sustentar o crescimento sem interromper as operações críticas do negócio.
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